12 нояб. 2011 г.

Оrenfinance

Автор Дмитрий Пархоменко

Некоторое время назад, в известной торговой компании, осуществляющей поставки, монтаж и обслуживание оборудования систем промышленной вентиляции, кондиционирования и воздушного отопления, начались серьезные проблемы с фирмой-конкурентом. Конкурент, совершенно не скрывая того, уводил от фирмы заказчиков, начиная с наиболее крупных и выгодных контрактов, а в дальнейшем не брезгуя и мелкими, пробивал все большие и большие бреши в финансово-хозяйственном состоянии. Дело доходило до того, что готовые к заключению контракты, которые являются завершающим этапом достаточно затратной и кропотливой работы по техническим изысканиям, расчетам номенклатуры поставки и согласованию цен работ, перебивались «более выгодными» предложениями конкурента. Корректировка ценового предложения в меньшую сторону спасала не всегда.

Отдел маркетинга и рекламы буквально сбился с ног в продвижении услуг своей компании, отыскивая все новых и новых заказчиков, которые в итоге с жутким постоянством заключали контракты с конкурентом. Предпринимаемые стандартные программно-технические и организационные меры по сохранности коммерческой тайны никаких результатов не дали. В компании сложилась достаточно тяжелое финансовое положение, но самое страшное – гнетущая атмосфера безысходности и недоверия в коллективе, который ранее руководство считало по праву главным достоянием и преимуществом. Среди руководства и коллектива появилось четкое убеждение, что в компании есть «крот» – инсайдер, который и является источником всех бед…

Какого либо опыта или готовых решений по определению инсайдерских (да и каких либо других) утечек коммерчески-значимой информации у руководства не было.

Помощь собственнику компании в решении данной проблемы пришлось оказывать совершенно случайным образом: о ситуации узнал иностранный партнер – поставщик компании. Он и посоветовал обратиться к одной крупной бизнес-структуре, с которой у него имеются давние и доверительные отношения, так ситуация и стала известна мне.

Анализ имеющейся информации и фактов однозначно не подтверждал именно инсайдерскую утечку, более того, было не ясно – существовала ли утечка в принципе? Поведение конкурента можно было объяснить и агрессивностью собственного маркетинга (например, тотальные коммуникации с потенциальными заказчиками). Да и в случае недобросовестной конкуренции, способов получения коммерческих секретов у конкурента множество: кроме инсайда, как наиболее распространенного, эффективного и дешевого способа применяются также методы промышленного шпионажа (использование разнообразных программно-технических средств прослушивания переговоров, съема информации с электронных носителей, взлома IT-систем, электронных почтовых ящиков и т.д… Информация может считываться, как с северов, так и через провайдеров…). В настоящее время все более широкое развитие получают методы конкурентной (коммерческой) разведки (КР), которые являются наиболее опасными, так как работают в отношении своих объектов строго в рамках закона. Обнаружить мероприятия КР в отношении фирмы очень сложно. Работа в правовом поле практически выводит КР из самого понимания «недобросовестной» конкуренции, ограничивая при этом и права по противодействию.

Первоочередной задачей было установление факта недобросовестной конкуренции. Следующий этап – определение способов получения недобросовестным конкурентом критически-значимой информации(как информация похищается, какая информация для конкурента является самой ценной). В конкретном случае уводимой из компании информацией могла быть как схема технического решения, полная номенклатура и смета, так и название, контактные данные заказчика. Предполагалось, что критичность информации ограничивается названием компании – заказчика (наиболее сложный вариант), остальную информацию конкуренту можно достаточно легко узнать непосредственно у заказчика.

Обнаружение промышленного шпионажа в отношении компании осуществляется достаточно широко освещаемыми техническими мероприятиями. Обнаружение и борьба с отдельными методами КР описывались в моей статье «Социальные сайты интернета потенциально опасны для компании. Как с этим бороться и как это использовать». Увод заказчика/покупателя через инсайдерскую информацию является одним из самых распространенных видов недобросовестной конкуренции. Применяется среди торговых и торгово-производственных компаний, а также фирм оказывающих различные работы/услуги. Процедуры внедрения «засланных казачков» в трудовые коллективы конкурентов, а чаще вербовки инсайдеров в среде уже работающих специалистов ничем особо не отличаются от методов агентурных разведок, пожалуй, за исключением политических мотивов.

Организация работы в компании осуществлялась самым обычным способом: реклама, договорная работа, инженерно-технические расчеты, сметная работа, поставка-монтаж и послепродажное обслуживание. Для этого существуют соответствующие отделы и персонал. Коммуникации с заказчиками осуществляются личными встречами руководства, телефонными переговорами и электронной перепиской ответственных лиц.

Для определения факта недобросовестной конкуренции использовался фиктивный заказчик, о фиктивности заказчика знал исключительно собственник, который в условиях полной конфиденциальности, при личной встрече договорился о всех нижеупомянутых подробностях решения проблемы со своим знакомым – руководителем компании, выступившей в роли «заказчика по крупному контракту». Очевидно, что в случае, когда в договорных отношениях компании появляется новый заказчик, который в действительности не мог быть потенциальным, факт появления коммуникаций его с конкурентом будет подтверждением наличия именно недобросовестной конкуренции. Была договоренность: о факте появления любых коммуникаций «заказчика» с конкурирующей фирмой будет незамедлительно сообщено руководству компании. Чтобы определить канал утечки информации, а соответственно и способ получения информации, необходимо было разделить все потенциально-возможные каналы утечки: инсайд, IT-система, телефонные переговоры. Результат был достигнут методом исключения: в офис пришла почта – пакет с надписью «коммерческое предложение на поставку и монтаж… директору – лично». На совещании, руководитель сообщил, что фирма приглашена к участию в закрытом тендере на крупный заказ… который в печатном виде лежал в папке на столе руководителя. Руководитель: «После совещания, прошу соответствующим специалистам зайти ко мне в кабинет и ознакомиться со своими разделами коммерческого предложения…», что соответствующие специалисты и сделали… Предполагалось, что в случае, если после этого «заказчик» не сообщит о появлении коммуникации с конкурентом, данные о названии фирмы и контактные адреса (телефон, e-mail) будут раскрыты в электронной переписке директора… далее, при том же отрицательном результате – появятся в электронной переписке специалистов… в телефонных переговорах «заказчика» с директором… со специалистами по отдельности… и так до появления положительного результата, то есть до появления коммуникаций «заказчика» с конкурентом. Однако, уже на первом этапе, когда специалисты ознакомились с печатным вариантом коммерческого предложения, «заказчик» сообщил о появлении коммуникаций, а именно телефонных звонков и электронного письма с «чрезвычайно-выгодным предложением…»… Так, в итоге, один менеджер написал заявление об уходе. Ситуация в компании начала быстро улучшаться, руководство приступило к серьезным мероприятиям по созданию системы защиты коммерческой тайны предприятия.

Ах да, чуть не забыл… конкретный менеджер-исполнитель был определен как инсайдер по причине того, что изучал в кабинете у руководителя папку … в которой в коммерческом предложении были разные адреса и телефоны «заказчика», которому только и оставалось, что сообщить по какому из контактов связался конкурент.


Первоисточник - сайт E-xecutive

06 нояб. 2011 г.

Информации вокруг много. Интернет позволяет "утопить" самого себя потоками информации, причем вроде бы даже и ценной информации. Как избежать такой ситуации? Да очень просто (на словах) - сосредоточиться на стратегических целях. Действительно - чего проще - если знаешь куда идешь, то и маршрут сможешь выбрать оптимальные, и лишние буераки избежишь, и по дороге еще ягод насобираешь... Вопрос только в том как узнать куда идти, а применительно к бизнесу - как понять стратегию своей же компании? Речь идет не о общем девизе "Захватить половину рынка такого то продукта", а о продуманном направлении развития с хотя бы кратким описанием причин именно такого выбора и его изменения, если таковое запланировано.

Как правило носителем такой информации является очень ограниченный круг лиц в компании, а часто - только один человек (первый руководитель и/или собственник). Вопрос в том как эту информацию получить специалисту конкурентной разведки?

Скорее всего ответ на вопрос "куда идем" можно будет получить в ходе общения с первым лицом компании. Очень редко можно встретить наличие документального отражения стратегии бизнеса. Поэтому вопрос в том как поговорить с ТОПом чтобы получить нужную вам для работы информацию. Это не просто - ведь вы будете задавать вопросы о том, о чем он думает, о его планах. Здесь нужно доверие к вам. Кроме того вы будете спрашивать о том, что ему известно, а людям свойственно думать, что известное им известно и окружающим. Поэтому вы заранее попадаете в не выгодную для себя ситуацию человека НЕ знающего. Но разумный руководитель поймет, а на не разумного лучше не работать :) ...
Продолжение в блоге Технологии конкурентной разведки

С уважением!
Нежданов Игорь

ЦРУ использует Twitter и Facebook для отслеживания ситуации в мире.

Центральное разведывательное управление США (ЦРУ) отслеживает события в мире через микроблоги типа Twitter, социальную сеть Facebook и ее аналоги. Такая информация содержится в эксклюзивном интервью Associated Press Дага Накина - главы Центра анализа открытой информации, специального подразделения ЦРУ.

По его словам, ежедневно сотрудники Центра просматривают огромные объемы информации, находящейся в открытом доступе во всемирной паутине, и на основе полученных данных составляют доклад для президента США Барака Обамы. Так, например, ежедневно просматривается до 5 тыс. сообщений в Twitter. Кроме того, аналитики проводят обзор прессы и телевидения, следят за социальными сетями и блогами, а также выпусками радиостанций.

По словам Д.Накина, Центр анализа открытой информации был создан после рекомендации Комиссии по событиям 11 сентября 2011г. сосредоточиться на борьбе с терроризмом и противодействовать его распространению. Благодаря действиям нескольких сотен сотрудников Центра в Белый дом поступают доклады, содержащие обзоры общественного мнения в мире, а также прогнозы возможных терактов, восстаний и прочих беспорядков.

Сейчас основное внимание ЦРУ сконцентрировало на анализе социальных ресурсов. Такой приоритет был задан после "Зеленой революции" в Иране в 2009г., которая началась после официального объявления итогов президентских выборов - победы Махмуда Ахмадинежада. Тогда благодаря быстро распространившимся в интернете призывам сторонники его оппонента вышли на демонстрации, в результате чего властям пришлось закрыть доступ к социальным сетям.

Значительную роль социальные сети сыграли и в отслеживании общественного мнения об устранении террориста N1 Усамы бен Ладена. Так власти США смогли узнать, в каких странах их операцию осудили (как отмечается, в их числе, судя по сообщениям в Twitter, оказался Китай).

По мнению Д.Накина, следующее поколение социальных сетей предложит пользователям более строгую политику безопасности, и информация, сейчас находящаяся в сети в открытом доступе, будет доступна только по подписке. Такие сети первыми стали использовать члены движения "Талибан". Однако Д.Накин уверен, что его коллеги смогут адаптироваться к подобным изменениям точно так же, как адаптируется противник.